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2019-08-12 10:09国家旅游地理网
经济下行周期中，OYO酒店的逆势突围让市场侧目，而这片蓝海的市场红利还远未完成开发。面对90%的存量市场，下沉市场的属猪的最佳配偶消费潜力一旦被，所爆发的潜力是想象不到的，OYO酒店在二三四五六线城市实现“消费升级”，OYO创建以来用新颖的商业模式击中了一直以来被忽视的单体经济酒店市场软肋，并以此为目标进行深耕，凭借低门槛加盟的方式迅速拓展版图，红色招牌的OYO酒店成为城市一道新风景。
根据中国饭店协会公布的统计数据显示，截至2018年1月1日，经济型连锁酒店营业数32444家，客房数2009738间，客房同比增长9.95%。中国经济型连锁酒店行业规模前十的品牌，市场占有率约为61.94%。经济型酒店经历了高速发展期，存量大，一二线城市品牌连锁化率较高，但 REVPAR 增速放缓，投资回报率偏低，需要寻找新的发展径。
经历了过去三年的惨烈的整合与并购，2017年起，以华住、首旅如家、锦江为代表的国内三大酒店集团巨头，已经以12000间的经济型酒店总量牢牢把握住全国六成市场。不知是刻意还是巧合，三大巨头均在此时调整了发展重心，同时加速扩张中档住宿市场。
来自上海盈蝶企业管理咨询公司的分析指出，中国经济型酒店要从发展模式上进行变革创新，例如在一二线城市重新定位并专注细分市场；在三线以下城市品牌连锁化程度相对较低，市场渠道下沉，抓住中国城镇化过程中的酒店品牌产业升级机会，积极面对经济型酒店主战场的决胜之机。
OYO酒店成功进入其他酒店品牌从未涉足的领域在100-200元的价格区间内，为住客提供高性价比的旅居服务。与龙头企业不同，小酒店品牌在门店设施、人员培训和营销推广上都存在局限。
此外，大量家族式、合伙人式经营的经济型酒店与传统的加盟模式之间，存在一道难以跨越的鸿沟：成本。
以知名连锁酒店品牌7天为例，加盟方需要向品牌支付的成本包括每间客房3000元的加盟费、4.8万元的装修费，再加上20至30万元的金，以及工程支持、系统使用费在开门迎客前，一家拥有50间客房的酒店就需要支出近300万的成本。而在后期的运营中，门店的收益也与品牌的管理费、佣金牢牢在一起。
一家酒店要求业主掏出上百万的费用，以及数月的时间，无怪乎传统的“付费加盟”模式进展缓慢，仅是作出加盟的决定，想必多数酒店业主都需要斟酌再三。
要“收编”这些散落在各处的门店资源，就要求酒店品牌能够拿出更加“轻量级”的加盟模式，不仅能实现标准化，更要具有快速、可复制性的流程。在这一点上，无论是如家、7天这样的老牌连锁酒店，还是途家、小猪等共享住宿业新锐，都未能给出令人信服的答卷。
获得软银、红杉、光速等投资机构青睐的 OYO酒店正填补了这样的市场空白，并且开拓出一条适合中国经济型连锁酒店发展的独特思。
有了速度与规模，OYO酒店顺势推出2.0，在中国市场，如果不求新、不求变，就意味着停滞不前。
无论是1.0还是2.0，OYO酒店最终的目的都是为了单体酒店主的收益提升。OYO酒店又是如何对这一需求给出答复呢？
前期，制定出包括搭建会员体系、进行异业合作和多渠道销售等针对性的收益提升措施。随着与OTA平台的合作和与支付宝的导流，OYO酒店的会员体系建设也发挥着越来越重要的作用，现在OYO酒店每月新增会员100万以上，成为会员体系建设的标杆。
后端，接入专业的收益管理体系，既是运营酒店的大势所趋，又是一个需要专业团队支持、强大品牌支撑的系统性工作。锦江、如家、7天等品牌也早已通过多年的积累，搭建起较为成熟的会员体系以及酒店管理系统 PMS，并将其作为品牌价值的重要体现。OYO酒店自建技术团队研发适合低线城市的酒店PMS系统，在运营一万家酒店的过程中积累起了多方的运营数字，这就为2.0的顺利推出奠基了良好的基础。尤其是传统连锁加盟的店长模式。
传统连锁品牌通常向每家加盟酒店都派驻一名店长，负责内部管理、运营、分销等多项职务。OYO酒店2.0模式下，“店长”一职被替代，由平台的中心运营系统承担酒店调价、收益管理等职能，由资产经理、工程经理和区域商务经理等组成的城市团队，则对接酒店签约、、运营、销售等各项需求。
由于店长的人力成本需要酒店负担，传统连锁品牌对加盟酒店的体量和营收规模有一定要求。OYO酒店2.0模式不设店长，也就不需要考虑店长的成本问题，因此不设加盟门槛，业主的负担也大大降低。
这样，OYO酒店利用这个优势，让2.0红利，单体酒店业主跟上OYO酒店的步伐，成为可持续发展的头部经济连锁酒店，也在不断提升自身品质，这种以中国新晋连锁酒店品牌OYO酒店聚集起来的势能，或将带动起整个酒店行业的改变，其广阔的发展与想象空间将不可估量。
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